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    发布时间:2019-11-11 16:32:00     文章来源:原创     点击量:107148

以转型升级打造农商银行自身发展特色优势

 

近年来,山东省联社把零售业务转型作为转型发展的关键一环,作了一系列高瞻远瞩的战略部署,提供了大量务实有效的政策支持和指导帮助。这一过程中,围绕零售业务转型,山东寿光农商银行在实践中打磨凝炼出了一套相对完善的思路,在转型发展中趟出了新路子。截至10月末,全行各项贷款余额210.2亿元,较年初增长26亿元。其中,零售类贷款余额113.3亿元,较年初增长31.5亿元,零售类贷款增幅38.5%,零售类贷款新增占比达到110.6%,零售类贷款余额占比55.8%,较年初提升10个百分点;零售贷款户数达到4.42万户,较年初增长1.03万户;零售类贷款余额、户数增长均居山东省农商银行系统前列,打破了客户无贷款需求和贷款已饱和的魔咒。

数字的背后,是寿光农商银行“做小做散、支农支小”初心使命的坚守,是不折不扣落实落地上级联社战略部署的恒心毅力,也是“求真务实、埋头苦干,务实不务虚”这一新寿光农商银行精神的最好诠释。

强根基:党建与业务融合发展,牵动零售业务“牛鼻子”

为了充分发挥党建引领作用,不让党建工作成为“纸面党建”“墙上党建”,该行注重将零售业务发展融入基层党组织建设和“战斗堡垒”“先锋模范”作用发挥当中,坚持党建与业务发展深度融合。一是各党支部全部实现“一图两表”整村授信每周进度上墙展示,强化督导推进,形成你追我赶的良好氛围。二是发挥党建引领作用。党委班子成员主动营销、带头营销,包支行,抓客户,抓市场,以身作则、率先垂范,带头践行“挎包精神”;各党支部书记主动担当作为,发挥挂职副镇长(副主任)作用,积极协调沟通镇街区党委、村委,并积极参与整村授信;机关部室转变简单的分指标、分任务的作风,帮助基层发现问题、解决问题,到一线帮扶营销。三是大张旗鼓“评先树优”,发挥榜样的力量。在优秀共产党员、先进基层党组织等党内荣誉的评选和推荐中,综合党建和业务工作进行综合考虑,确保选出来的典型全部业务指标靠前,党建工作过硬

夯基础:推进整村授信,做深、做透农区市场

“要想开展好零售业务,就要抓牢‘整村授信’这条主线。整村授信不能搞形式,不能光看‘快数据’,要下足‘慢功夫’,要一步一个脚印。”在推进整村授信过程中,该行主要是抓住了“三个关键”。一是抓住关键指标。突出对“有效签约”这一指标的考核力度,确保5万元以上贷款申请,全部实现信E贷入库或完成信贷管理系统合同签订,随时可以自助放款,提高整村授信的有效性。二是找准关键人。谋则立,不谋则废,找准引导人至关重要。经过深入了解,该行把各村支部书记等村干部作为“关键人”,由“关键人”配合入户,提高了签约成功率,提升了工作效率。三是抓住关键点。该行积极借势用力,以“文明信用”工程为切入点,协调市文明办将“文明信用村”创评工作纳入到各镇街的新时代文明实践和精神文明建设工作考核中,调动了各镇街、村委工作积极性,农户接受程度大幅提高,原来“拿下”一个村需要2个月,现在快的不足一个月就能“拿下”,整村授信推进效率明显提高。同时,通过为信用户悬挂“AAAAAA”等信用等级标识,让信用评级结果成为农户的新“名片”,彰显客户身份,吸引客户主动用信,用信面提升显著,突破了银行“难贷款”,农户“担保难”“贷款难”的瓶颈。

针对部分乡镇存在的较为严重的“空心村”问题,该行坚持“村民到哪里,就跟到哪里”,通过到企事业单位开展“拓蓝行动”,实现对企业职工建档、授信签约、代发工资、电子银行等一揽子营销,有效破解了“空心村”“无人可找,无信可授”的难题。截至10月末,全行已验收通过703个村庄,正式签约率达到48%,用信覆盖面15%。

创产品:研发农业产业园区系列贷款,实现批量获客,批量营销

目前,寿光农业产业园区采取的是运营公司建设、新型农业经营主体租赁经营的模式。该行围绕产业园区上下游园区运营公司、园区基础设施承建商、新型农业经营主体三大业态,创新打造了园区项目贷”“农业设施贷”“大棚按揭贷三款信贷产品。面向园区经营公司推出园区项目贷,用于支持产业园区建设、扩大规模、提档升级,助力打造合作总社+标准社+农户的组织体系,实现小农户抱团闯市场,打造高端蔬菜品牌,推动蔬菜产业上档升级;面向园区基础设施承建商推出农业设施贷,用于支持园区大棚、道路等基础设施建设;面向新型经营主体推出大棚按揭贷,用于支持向在蔬菜产业园区租赁大棚种植的农户、家庭农场主、专业合作社等新型农业经营主体缴纳大棚租赁费、购买农业生产资料等。截至10月末,为农发集团上游客户(园区承建商)发放农业设施贷10户、1500万元,为下游农户发放大棚按揭贷108户、4482万元。

强保障:实施考核机制转型,激发零售业务“内生动力”

“时移世易,变法宜矣。”发展态势和竞争形势发生变化,管理机制也要做出相应的调整,才能激发事业发展的内生动力。该行考核激励机制入手,考核办法坚持简便易行、务实管用,破除“一把尺子量到底”的弊端。一是在全行范围内对存量业务按照每个客户经理管理5个村、100余户进行了再分配,尽量做到平均分配。同时,调整了平衡计分卡考核规则,对存量业务设置封顶值,对增量业务不设置封顶,将考核权重向新增业务倾斜。二是优化薪酬管理。一方面提高了岗位条线直接考核绩效薪酬占比,确保做到绩效考核直接到人、薪酬分配直接到人。截至,10月末,客户经理岗业务条线考核占绩效薪酬的比例达到82%,柜员及其他基层岗业务条线考核占绩效薪酬的比例达到81%。同时,大幅度提高绩效兑付及时性,在每月兑付固定薪酬、平衡计分卡收入的基础上,将经营管理综合考评收入由年度统算变更为按季兑付,阶段性考核即时兑付,提高了绩效考核与实时激励的匹配度,激发员工工作积极性。三是按照“基本薪酬保生活,绩效薪酬靠业绩,薪酬向一线倾斜”的原则和“上不封顶、下不保底”的薪酬政策,进行了以利润和业绩量化为导向的考核机制改革,大幅度提高了客户经理薪酬待遇,拉开了收入差距,打破了大锅饭、小集体。该行前10个月,客户经理月薪酬最高的与最低的相差2.54万元,支行行长月薪酬最高的与最低的相差2.93万元,彻底打破了大锅饭、小集体的现状。同时,按月公示公布客户经理工资,不仅形成了“你追我赶”的良好氛围,还吸引了大批优秀青年部室员工自愿加入客户经理队伍,客户经理岗位成为了全行最受欢迎的岗位,一大批内勤人员主动转岗客户经理或者厅堂营销人员,加上转岗机关部室人员和部室副经理、风险专管员转型支行副行长,截至10月末,该行客户经理人数达到244人,较2018年初增加101人,信贷人员占比达到47.6%。另外,通过推动干部竞争上岗和岗位双选,优化了人员配置,进一步强化了营销力量,为零售业务发展奠定了强有力的基础。(山东寿光农商银行行长 韩奎成)

 

 

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