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    发布时间:2020-10-29 20:15:48     文章来源:原创     点击量:1278

持续完善银行保险机构公司治理

——四家金融机构谈公司治理

 

2020年10月29日,第262场银行业保险业例行新闻发布会在京召开,主题为“持续完善银行保险机构公司治理”。恒丰银行党委副书记、董事、行长王锡峰,杭州银行党委书记、董事长陈震山,中国太保集团总裁傅帆,平安集团总经理兼联席首席执行官谢永林,出席新闻发布会并介绍相关情况。

 

恒丰银行:改革蜕变之路

  恒丰银行王锡峰介绍了重组后恒丰银行的最新经营情况。截至2020年9月末,恒丰银行资产总额10773亿元,较年初增加530亿元。不良贷款率由去年末的3.30%降至2.84%,业绩指标和监管指标持续向好。王锡峰表示,近三年来,恒丰银行新一届党委按照剥离不良、引进战投、股改上市“三步走”思路,积极推进改革重组。

王锡峰认为,恒丰银行改革重组的顺利推进,得益于其治理改革取得的积极成效。从2017年年底开始,恒丰银行领导班子重新委任组建,治理架构重塑,新一届党委把党的领导融入公司治理,修订公司章程、股东大会议事规则、董事会议事规则,组建新一届董事会、监事会,充实高级管理层,全行科学决策、严格监督、高效执行的水平不断提升。2019年末,恒丰银行引入了1000亿元战略投资,全面优化股权结构,为提升公司治理能力创造了良好条件。为了防范化解风险,提升风险管理能力,恒丰银行全面摸清风险底数,将不良资产按照市场价格,一次性剥离给山东省金融资产管理公司,实现不良资产真实转让、洁净出表。

 

杭州银行:打造符合中小银行自身特点的治理之路

  杭州银行陈震山在新闻发布会上表示,近年来,杭州银行在打造符合中小银行自身特点的治理之路上,在五个关系上进行了探索。

  一是把握好加强党的领导和完善公司治理的关系。首先在思想引领上形成了“治行必先治党”的理念共识,把党的领导融入公司治理的各个环节,力求发挥好党的领导和现代公司治理的双重优势。在制度安排上,明确了党组织在公司治理中的法定地位、重要职能,获得了主要股东的广泛认可。在体制机制上,不断推进“双向进入、交叉任职”的领导体制。

  二是把握好健全治理架构与清晰职责边界的关系。在坚持党委领导核心的基础上,杭州银行在董事会、监事会、高管层下分设5个、2个、7个专业委员会,力求构建起工作到位的党委会,健康的董事会、有效的监事会以及负责的管理层。此外,该行修订完善了公司章程、“三会一层”议事规则等一系列制度,进一步规范股东、“三会一层”、各专业委员会等不同公司治理主体的职责边界,确保各个治理主体在位不缺位、到位不越位。

三是把握好改善股权结构与规范股东行为的关系。股权结构与股东行为是公司治理有效运行的基础。杭州银行成立以来先后通过引进境外投资者(澳洲联邦银行)、发行上市、定向增发等方式,初步构建了包括国有资本、境外资本、民营资本、专业机构投资者以及社会公众资本在内的多元股权结构。

  四是把握好隔离股东风险与深化战略合作的关系。陈震山表示,自2005年引进澳洲联邦银行作为境外战略投资者以来,澳洲联邦银行对杭州银行的发展规划、经营理念非常理解和支持,提升了董事会的专业性和国际视野,并且双方银行在战略协同、技能转移、人员培训、业务开展等方面开展了一系列较有成效的合作。

五是把握好强化内部约束和发挥外部约束的关系。杭州银行始终坚持从严治行,强化党委综合督察,同时整合纪检监察、监事监督、审计监督、合规监督、社会监督等各方面的监督力量,保障全行稳健发展。另外,该行开展了“两会一层”的评价考核,并在2017年在杭州国有企业中率先试点高管职业经理人制度,以此为契机,在全行推进市场化的考核评价机制。

 

太保集团:持续提升公司治理水平为公司长远发展注入新活力

  中国太保集团总裁傅帆在新闻发布会上表示,受益于良好的公司治理机制,中国太保形成了“专注、稳健、活力、责任”的经营风格,公司治理水平的持续提升,必将为中国太保“转型2.0”冲刺释放新动能,为公司长远发展注入新活力。

于中国太保而言,GDR上市既是融“资”,更是融“智”,优质投资者连同其所代表的管理理念和战略思维,进一步丰富公司的股东结构,推动董事会的专业化和多元化,提高董事会专业决策能力,持续提升公司治理水平。

下一步,太保将构建市场化、现代化的公司治理机制,组建国际化、专业化、多元化的董事会团队,充分发挥董事会的战略决策作用,利益相关方参与共同治理,强化集团一体化治理体系。

 

平安集团:构建中国特色金融集团公司治理机制

  平安集团谢永林在新闻发布会上表示,平安集团建立了一套运行流畅的集团公司治理体系,这套体系具有四个鲜明的特点。

  一是明确了清晰的集团定位和职责,坚持“有所为,有所不为”。集团层面有三大定位:战略方向盘,制定统一的战略愿景,引导各专业公司目标一致;金融红绿灯,通过清晰透明的政策、标准和制度,有效推动和监督业务运营,确保经营符合集团战略目标;业务加油站,通过全方位的赋能支持子公司达成业务目标。

  二是完善的矩阵管理,即“执行官+矩阵”的决策管理机制。集团负责个人业务、公司业务和科技三大业务板块的联席CEO,和负责财务、稽核、科技、投资等职能执行官,形成了集体决策、分工协作并且相互制衡的矩阵式管理机制,有效确保集团每个决策的科学性、有效性。

  三是建立了全面的风险管控体系,保证综合金融集团框架下风险得到有效管理,简称251”全面风险管理体系。“2”是指集团和专业公司的双重风险管控体系,同时集团和专业公司之间也有严格的防火墙制度。“5”是指按照国家标准设立的覆盖五大类风险的风控体系,覆盖信息安全风险、资产质量风险、流动性风险、合规操作风险、品牌声誉风险。“1”是指智能化的、统一的风险管控平台,实现了信息互通和高效管理。

  四是采用集中运营的模式,实现提升效率、优化体验、降低成本和控制风险等目的。从2002年开始,平安集团在合法合规的前提下,把业务中能集中的运营、IT、行政、客服等职能统一集中在集团,降低了成本,更好地控制了风险。(本社记者 李金津

 

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